石油装备制造业专业化重组的思考

本文摘要：企业收购，强强联合，是企业构建自身可持续发展和提高企业竞争力的最重要手段，也是市场这只“无形的手”优化资源配置的必然结果。 从全球范围看，企业的收购、重组、牵头就一刻也没暂停过。埃克森美孚石油公司、戴姆勒飞驰汽车公司等国际著名大企业都是专业化重组的产物，它们的重组统合使企业构建了跨越式发展，并在自身的领域构建了“执牛耳”的霸主地位。

企业收购，强强联合，是企业构建自身可持续发展和提高企业竞争力的最重要手段，也是市场这只“无形的手”优化资源配置的必然结果。　　从全球范围看，企业的收购、重组、牵头就一刻也没暂停过。埃克森美孚石油公司、戴姆勒飞驰汽车公司等国际著名大企业都是专业化重组的产物，它们的重组统合使企业构建了跨越式发展，并在自身的领域构建了“执牛耳”的霸主地位。　　我国回头市场经济道路以来，石油装备制造企业步入了绝佳的发展机遇，但由于多年领先的管理体制和沈重的社会包袱，杨家企业无法在白热化的市场竞争中获得发展的优势，在上世纪90年代，我国的石油装备制造企业经历了伤痛的转型和脱胎换骨式的管理体制变革。

转入21世纪，石油装备制造企业旧貌换新颜，步入了发展的春天，不少企业从过去相当严重亏损、人员轮岗到如今利润突破亿元、人员加班加点都难以完成订单。而这天翻地覆般的变化却用了将近5年的时间就构建了。　　中国的石油装备制造业在国家装备制造业全面大力发展，国家政策扶植，以及石油行业发展快速增长的大背景下大大发展壮大，但国际竞争力严重不足、企业小而集中、自主创新能力不强劲、产业布局不合理等众多问题仍然束缚着石油装备制造企业的发展。

集团公司旗下的石油装备制造企业是全行业的龙头，它们的特点具备独特的代表性。　　集团公司享有35家装备制造企业，在目前石油装备制造业方兴未艾、大幅度赢利的背景下，这35家企业中仍然有17家是亏损企业，占到到总数的近一半。而石油物资装备总公司作为集团公司的专业生产公司，它旗下的5个生产企业毕竟全部赢利的，并且其中宝鸡石油机械公司和宝鸡钢管公司是大幅度赢利的典型代表和同行业中的典范。这种鲜明，有一点我们认真思考。

　　同是集团公司旗下的装备制造企业，为什么境遇如此有所不同呢？细心研判，我们难于找到，绝大部分亏损的生产企业都是隶属于油田和炼化企业未上市部分的装备制造部门，多数是在“大而全小而全”的计划经济模式下创建一起的，它们中的多数专业化程度不低、生产规模并不大、产品单一、缺少研发人才。在计划经济模式下，它们的各种劣势会曝露。但在市场经济中，让这些先天不足的小而不精的装备制造企业参予白热化的市场竞争，其结果可想而知。而物装总公司旗下的生产企业专业化程度低、人才储备充裕、研发创新能力强劲、产品门类和设施齐全，又加之享有行业的统一管理和制度确保，一旦转入市场就能具备较强的竞争力，因而构建赢利是在情理之中。

　　做强做到大石油装备制造业是集团公司“十一五”时期的具体目标。蒋洁敏总经理多次特别强调，装备制造业是石油勘探研发和炼化生产的最重要确保，是工程技术服务的核心部分，是集团公司的主营业务之一。车站在这样的高度，要确实构建石油装备制造业的全面大力发展，强化集团公司勘探研发能力、炼化生产水平和赢利能力，就必需超越油田、炼化企业、专业公司的条条框框和所谓的“门第观念”，以“一盘棋”的理念对石油装备制造企业展开专业化重组。　　物装总公司享有专业化的优势，可以在装备制造业重组中当作“领头羊”的角色。

按照钻采、炼化、动力、钢管等有所不同的专业门类展开企业重组牵头，然后按照企业的区域产于，构建企业的集团化、集群式发展。只有这样，才能构建“强劲生产”和“大生产”的愿景目标，集团公司的核心竞争力才能切实增强。　　一枝独放不是春，百花齐放春满园。

石油装备制造业的发展正是这样：独特物装总公司旗下的生产企业等部分企业赢利，而近一半的石油装备制造企业亏损，这不是我们想的石油装备制造业。而转变这样的局面，只有回头专业化重组之路，使石油装备制造业踏上集团化、集群简化的发展轨道。　　NationalOilwell-Varco是目前全球*大、实力*强劲的石油装备制造集团，集团前身NationalOilwell从1996年起开始集团化扩展步伐，先后吞并并购了国际石油装备制造领域30多家知名企业，规模实力很快扩展。

2006年销售收入预计将约70亿美元，被列入美国财富500强劲及美国商业周刊票选的*不具成长性公司50强劲。国外石油装备制造业的发展经验有一点我们认真学习和糅合。

　　令人深感伤心的是，目前集团公司装备制造业不具备了集团化、集群式发展的基础。早已享有了宝鸡的石油钻采设备和钢管、兰州的炼化设备和仪表、济南的动力设备等数个产业集群。此外，宝石公司与辽河勘探局机械厂的合作和宝管公司与辽阳管厂的合作都早已获得明显效益，构建了确实意义上的合作双赢。但目前还缺乏集团公司层面的政策引领和扶植，企业之间还正处于合作和战略联盟的层面，离专业化重组还有距离。

毋庸讳言的是，企业在应付市场挑战中的战略协作是企业南北重组统合的开端，我们不应深信其出。　　集团公司装备制造业的专业化重组需要*优化地统合和利用资源，可以构成仅有行业的“拳头优势”和中国石油生产的“品牌优势”；同时还需要构建人力资源和科技资源的分享，切实增强自主创新能力，提高仅有行业的核心竞争力；并且专业化重组需要规范市场，制订行业标准，防止无序的市场竞争，也不利于凭借实力实行“回头过来”的国际化战略，提高集团公司装备制造业的国际竞争力。

　　古人云：“意欲再行贤其事，必先利其器。”没石油装备制造这一金刚钻，集团公司勘探研发、炼油化工的“瓷器活”就无以有成就。“十一五”时期，集团公司要构建“建设具备国际竞争力的跨国企业集团”的宏伟目标，没强劲的石油装备制造作为确保将无以有作为的。

要构建中国石油“强劲生产”、“大生产”的愿景，专业化重组将是必由之路。

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